Em um bate papo sobre como o Lean pode elevar a produtividade no canteiro de obras e eliminar processos que não agregam valor ao resultado final, recebemos Daniel Jardim, Head de Transformação Lean na Construção do Lean Institute Brasil em mais um episódio do Asssuntos Concretos
Filosofia lean ou metodologia lean?
“Me apresentado, eu já atuava como executivo com funções gerenciais em algumas empresas. Eu fui apresentado ao Lean em 2003, ainda na manufatura. E sinceramente, como algumas coisas são contraintuitivas no Lean, eu fui um pouco resistente. Mas aí eu ia lá, testava o que o consultor estava me dizendo, e não é que dava certo? E eu tinha que dobrar minha língua. Então, eu fui aprendendo, é o início de uma jornada. E na construção, eu comecei a testar isso no final de 2012 para 2013, com excelentes resultados.
O Lean de fato é um jeito de pensar, é uma filosofia mesmo, é uma maneira de encarar as coisas. Eu acho que o mais importante é começar, começar pelo interesse, pode chamar de ferramenta, de metodologia, no comecinho ali para querer entender, mas depois, entende-se que é um jeito de pensar, que é algo amplo. Ele alavanca muito resultado no canteiro, alavanca muito resultado no campo, mas Lean é para a empresa toda.
Você traça com esse pensamento lean suas estratégias de longo, médio e curto prazo. Existem já empresas, não no ramo da construção, inclusive aqui no Brasil, que usam o Lean já como a raiz de pensamento, de cultura, e isso vai crescendo. Mas é uma jornada, a Toyota está nessa jornada e nesse crescimento desde 1950, desde o Plano Marshall, onde a filosofia Lean surgiu.
Nós do Lean Institute estamos conectados com os precursores da criação do termo Lean. Porque, em 1985, foi feito uma pesquisa pelo MIT sobre a cadeia produtiva no mundo, e quando chegaram lá na Toyota, descobriram que eles conseguiam fazer muito mais, com mais qualidade, com metade dos recursos: ‘Opa! Tem algo diferente aqui’, foi editado o livro “A máquina que mudou o mundo”.
Um pouco mais tarde, viram que isso era muito mais amplo do que só manufatura e então veio o livro “Pensamento enxuto”. Quem editou esses livros fundou o Lean Enterprise Institute, nos Estados Unidos, e nós fomos o segundo instituto no mundo conectado ao Lean Enterprise Institute. Obviamente que o nosso fundador esteve conectado com essa pesquisa no MIT, o José Roberto Ferro.
A partir daí, essa rede de institutos foi crescendo, hoje a gente está presente em 30 países. Mas isso foi como criou-se o termo Lean e as empresas foram fazendo e testando.”
Lean na construção
“Na construção é algo bastante novo, em relação ao tempo que as empresas de manufatura vêm praticando o Lean. A história começou em 2001, sendo utilizada com empresas construtoras de navio, e isso foi migrando. O panorama hoje, para que a gente veja isso como filosofia: muitas empresas começam pelo campo, aplicando como ferramenta, como metodologia com ganhos bastante significativos já, mas param.
Às vezes, a cultura não cresce para empresa toda. Normalmente as empresas têm o escritório central, principalmente de construção, e o time de obra está espalhado nos canteiros, que tem suas durações de dois a três anos (tem obras mais longas, mas normalmente é isso). A aplicação no canteiro de obra com aquele time que está consolidado traz resultados, mas você não traz isso para dentro de uma cultura corporativa, o que acontece é que você pode perder aquilo.
A gente sempre fala, Lean é uma medida sociotécnica, ela é 70% comportamental e 30% são as metodologias, as ferramentas, que podem ter sido criadas a partir do pensamento Lean, ou não. Lean é legal porque é democrático, se você tem uma ferramenta nova sendo criada, ou desenvolvida: ‘Opa! Vamos dar uma olhada ali? Vamos ver o que que ela traz? O que que ela conjuga? Dá para usar também? Traz ela aí, vamos usar, vamos adaptar e vamos trazer para dentro.’
Na construção, aqui no Brasil, eu tenho vivido isso desde 2012/2013, sei de histórias de aplicação um pouquinho antes, ali do início de 2010 para frente, mas ainda está no começo da jornada, para ser sincero. Ainda está focado bastante dentro das obras, principalmente, com resultados bons, isso já é bom como início de jornada.
O que a gente tem incentivado e provocado nas empresas, principalmente, com os executivos, com os empresários, é que eles absorvam isso em termos de ganhos competitivos corporativos, para tirar só das obras, trazer para áreas de suporte, para suprimentos, para RH, porque é um modelo de gestão.
Se a gente entender que existe um o livro que foi escrito a partir de experiências de Turnaround de empresas, e foi editado com o nome “Pensamento enxuto”, que é o Lean Thinking, você entende que se toda a cabeça da corporação pensar nessa direção, você gera uma nova cultura e um sistema de gestão que apoia essa nova cultura.
O Lean na obra é bom? Excelente! Comece simples, comece pequeno. Vai lá e reduza um tipo de desperdício por vez. Vai lá e melhore uma operação. E você já vai ver resultado, porque a gente ataca de fato. Lean é uma coisa legal porque dá resultado.
Acho que a melhor coisa que você vê é assim: você vai lá, conversa, faz, testa, e duas semanas depois você vê que a coisa melhorou, que as pessoas falam ‘não é que eu estou conseguindo fazer mais fácil esse negócio?’. Eu acho que é isso, ‘eu estou conseguindo fazer mais fácil, muito mais rápido, resolveu meus problemas.’ Lean é resolver problemas.
Por que ele é contraintuitivo? A gente fala assim, tem algumas coisas no lean que são contraintuitivas, que a gente se apaixona por problemas, não para manter eles vivos, mas a gente se apaixona em enxergar onde eles estão, e resolvê-los. Quanto menores estiverem, mais fácil. Isso não quer dizer que a gente não vai para cima de problema difícil, vai sim e ataca de frente. Mas de uma maneira estruturada, de uma maneira coletiva, que é importante também.
Uma das vantagens do Lean é que, quando a gente conversa, a gente sempre estabelece processos de solução de problemas e isso da estrutura envolve as pessoas. Escuta. A gente tem um mantra aqui no Instituto: ‘Vá ver, pergunte por que, e demonstre respeito.’ É isso. Olha, ‘sei de um problema’, eu sou um executivo, estou aqui sentado na minha cadeira, na minha mesa, numa reunião aqui no Zoom, vi um infográfico de problemas, de números que não estão acontecendo numa determinada área da empresa ou em determinado processo. O mais importante é que você possa entender aquilo como prioritário, desça da sua cadeira, e vá lá naquele processo entender. Vá junto com o time.
Então, pelo que a gente fala: ‘Vá ver, pergunte por que, e demonstre respeito.’ O entendimento em relação a essa visualização do problema, faz você construir um caminho para ser parte da solução junto com o time, e não só aquele modelo de gestão mais tradicional, na cadeira, olhando números e determinando.
A gente trabalha muito com a liderança também. Vou recomendar a leitura de um livro chamado “Liderar com respeito”. A gente sempre fala, existem três tipos de líderes: o que fala ‘façam do meu jeito’; o que fala ‘faça do seu jeito’ (em vez de delegar, delarga); e aquele líder Lean que fala ‘vamos entender e fazer juntos’. Torna a relação um pouco mais flat, para que você possa resolver os problemas.
Nesse caminho é que Lean pode ser desenvolvido para a empresa toda. Mas, se você pensa desse jeito, ir lá no campo, ir lá na obra, com coisa pequena, em uma estação de trabalho, em um pavimento onde você está trabalhando; ou para obras de infraestrutura, no local, em uma área ali onde estão trabalhando; e entender quais são os problemas que o time de campo está vivendo naquele micro-organismo. E dedicar meia dúzia de perguntas, ser solidário como executivos: ‘Eu te apoio, o que vocês acham que dá para fazer para resolver? O que te incomoda?’ Interliga as pessoas para abastecer o time, com aquilo que a gente fala de estabilidade básica, você já começou a fazer.
Esse que é o modelo, e esse aqui é o jeito de pensar. Que é diferente de uma metodologia, diferente de uma ferramenta só. Essa a gente é contra chamar de metodologia ou ferramenta, mas você não sabe? Não se identificou? Não sentiu que uma filosofia? Pelo menos vai lá e faça do seu jeito que você imagina que é. Mas vai lá e comece, porque Lean só se aprende na prática.“
As iniciativas no Brasil de aplicação do Lean
“Hoje, na construção, a gente vê mais no canteiro de obras. Em sua totalidade, a gente tem visto também algumas empresas que já estão trazendo esse pensamento, esse jeito de pensar para dentro e começando a implementar a cultura em todas as áreas. Mas de fato, existe o entendimento que Lean na construção é um conjuntinho de ferramentas aplicado a obra.
Posso até dizer aqui, algumas ferramentas, a chamada ‘Last Planner System ‘que foi criado com pensamento Lean; um jeito de ‘planejar puxado’ que é chamado ‘Pull Planning’; e uma ferramenta valiosa que é uma linha de balanço, que é uma derivação de um jeito de montar um cronograma, onde você enxerga a posição do seu time em lotes menores, onde ele vai estar, em parcelas menores, na semana.
Ferramentas fantásticas, trazem resultados bons, mas não se limita a isso. Porque você tem, depois de tudo isso, uma conexão com todas as áreas, com suprimentos, com gestão de pessoas, com área de equipamentos com e, principalmente, a área de finanças. E por que que a gente fala da área de finanças? É que quando você faz, com ritmo, com fluxo, procurando a perfeição, e com o conceito de puxada, que são 5 princípios do Lean, vou compartilhar com vocês.”
5 princípios lean
- Especifique valor do ponto de vista do cliente final
“A primeira coisa é entender qual o valor do ponto de vista do cliente. Eu estou conectado com o valor? Nem mais, nem menos? É exatamente aquilo que o cliente quer? Estou conectado? Essa é minha visão ali, não posso perder isso nunca de foco.”
- Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos/serviços
“Depois, para atender isso que o cliente precisa, eu vou conectar com meu fluxo. Tudo que eu vou fazer na vida são caixinhas, steps, desde tomar um banho, em que eu tenho os passos para eu tomar um banho, desde a hora que eu vou me despir, até a hora que eu vou me secar e me vestir de volta, tem steps. Então, tem um fluxo.”
- Coloque os processos em fluxo contínuo
“Vou pegar esse fluxo e colocar em fluxo contínuo, e aqui que está a chave da coisa, em ritmo para uma caixinha não andar mais rápida que a outra. A gente faz uma analogia as vezes com um trem, uma locomotiva com uma velocidade constante, e seus vagões. Cada etapa de construção é um vagão que não anda nem mais rápido nem mais lento do que o outro.”
- Assim, o cliente pode puxar
“O conceito de puxar, ao invés de empurrar a produção, adiantar serviços, eu puxo. O que ficou pronto primeiro, puxa necessidade do anterior, e assim você vai evitando esperas, gargalos em geral. Você não estimula a formação desses gargalos.
Gargalo, olha só que interessante, voltando um nível anterior do ritmo do fluxo contínuo, se você tem os seus vagões do seu trem, e tem um vagãozinho que anda mais lento aqui, do que os outros que estão com a rodinha mais solta, e esse aqui está com rodinha presa. A velocidade que a locomotiva vai conseguir imprimir vai ser igual a força dela menos a resistência desse vagão mais lento, quer dizer, quem dita a velocidade de todo o seu fluxo é a função mais lenta, é o gargalo.
O Lean é legal porque você trata com transparência esse gargalo e atua sobre o gargalo. Quer dizer, você economiza energia, você não fica gastando energia onde não é o centro do foco do seu problema, você vai ali no gargalo. Essa visão de fluxo e fluxo contínuo traz, e a puxada é isso. Se eu tenho esse gargalo que está me restringindo, não adianta eu ficar produzindo mais para trás, entendeu sem porque eu tudo que eu vou produzir para trás, porque tudo que eu produzir mais trás vai ficar represado por aquela função que é mais lenta.
Esse conceito de puxar é: identificando a restrição do meu processo eu só vou puxar aquilo que eu posso absorver nessa função mais lenta do meu processo.”
- Enquanto você busca a perfeição
“E é óbvio, buscar o conceito de perfeição.
Então, esses cinco princípios, não são só ali para obra, não são só pro canteiro. Se você olhar, esses princípios se aplicam para qualquer coisa que você faça na empresa. Desde gerar um relatório, analisar um documento, você vai pensar tudo isso.“
Quais as principais dificuldades do Lean na construção
“Eu vejo a dificuldade em dois momentos, primeiro, as dificuldades de implementar. e depois durante a implementação, e aí são os pontos mais duros. Eu dividiria minha resposta em duas.
É a dificuldade de implementar é de convencer as pessoas de que esse jeito novo de pensar realmente traz resultados, e que não tem uma ciência de foguete por trás disso, que é ao contrário, é mais simples.
Então o cara fala: ‘Puxa, mas eu já estou aqui, queimando a cabeça, meus neurônios aqui pensando, e aí você vem falar um negócio para mim que é tão elementar, tão simples, será que é isso mesmo? Será que isso vai resolver meu problema? Ou eu preciso de uma solução mais elaborada.’
Não estou dizendo que as soluções do Lean não são elaboradas, pelo contrário, fazer o simples às vezes é mais difícil. Como eu já falei em outros em outros eventos, o meu maior medo é que a gente tem os extremos: aqueles que logo de cara compram a ideia, entenderam e são entusiastas; aqueles que são contra e já se revelam de fato, e fica mais fácil para a gente entender onde a gente vai sensibilizá-los, e normalmente fatos, dados e números sensibilizam, a gente vai lá, mostra, faz um piloto, testa e sensibiliza; a minha maior dificuldade são céticos, são aqueles que não se demonstram, ‘Deixa eu ficar aqui em cima do muro, pagar para ver, e aí eu vou para o lado que der certo’, mas também, ok, normalmente da certo, então eles pulam para o lado de quem está acompanhando.
Você ver que não é necessariamente uma dificuldade técnica, são as pessoas, que com um jeito de pensar, precisa ter essa condição com as pessoas. Precisa estar disposto a mudar. É normal você perguntar: ‘quem quer mudança?’ e todo mundo levanta a mão. Mas quem quer mudar, aí já diminui pouco das mãos levantadas. Mudança no outro é fácil, eu quero ver mudança curta, agora eu mudar, eu ter minha parcela de esforço, às vezes é mais difícil.
Na construção, a gente não tem tanta barreira dentro do campo. No campo em si, falando com o pessoal de operação, até o pessoal mais operacional, é que eles vivem boa parcela dos problemas e se veem na necessidade de resolver, quando você vai lá e dá um auxílio, estende a mão, eles param para te ouvir e normalmente nos ajudam.
Nas corporações, a gente tem encontrado um pouco mais resistência no nível de técnicos e no nível de média gerência. Mas também nada difícil, no fundo a gente tem conseguido seguir. Tem muita gente que fala “ah não, isso daí é só para onde você tem repetibilidade’, não é verdade. A gente tem feito obras industriais, por exemplo, que você tem uma repetibilidade muito baixa. O jeito de pensar Lean tem enxugado muitas coisas.
É óbvio, se você tem ali em uma obra residencial, edifícios residenciais, ou de casas repetitivos, você praticando aquilo todo dia, a curva de aprendizado já vai ajudar. E você fazendo aquilo de divisão enxuta, com aquela visão total do fluxo, vai te ajudar.
Obras menos repetitivas, você tem uma dificuldade maior, entrando para a segunda parte já dá resposta, para você enxergar onde você consegue tornar esse fluxo em fluxo contínuo. Você tem que quebrar em marcos, em separações.
Existem várias metodologias já apoiando para que essa implementação tenha sucesso. Não necessariamente são metodologias da filosofia Lean, mas que beberam da fonte do Lean. E a gente tem usado muitas outras coisas. Então, você vê algumas metodologias do CII (Construction Industry Institute), chamada de AWP que já quebra as demandas em pacote e tem boas aplicações para obras não-repetitivas.
O uso de metodologias ágeis, principalmente aquela visão do Scrum e dos sprints, que nada mais é do que você quebrar em lotes menores, avaliar entregas menores (parciais). Isso tudo vem de encontro com o jeito de pensar Lean.
Isso ajuda nas obras e tem demandado um apoio de outras áreas, como conexão de suprimentos, conexão de gestão de pessoas, de equipamentos, de engenharia, de planejamento, para poder apoiar isso na implementação das obras.
Mas de fato, a mudança de comportamento sempre tem sido elemento chave para que a filosofia Lean traga maiores resultados do que já tem trazido para o mercado.”
A construção Lean, BIM e construção 4.0
“Olha só que coisa fantástica, eu até assisti ao vídeo que você fez sobre BIM, e sobre a relação da lei, e da ferramenta sendo obrigatória, na metodologia BIM sendo obrigatória.
A gente tem duas situações falar, de BIM e falar depois de construção 4.0, que é uma coisa mais ampla até do que só usar o BIM.
Mas falando de BIM e a conexão com jeito de pensar. O BIM é um enabler fantástico para que esse jeito de pensar Lean traga ainda mais resultados e possa conectar de fato com a empresa toda. Existem algumas facilidades, reduzindo a um universo dos defensores de BIM, e os experts me perdoem se eu cometer qualquer gafe aqui, mas vou fazer um resumo muito simplista. No BIM você tem a capacidade de construir sua obra virtualmente. Então, você sai daquele universo em que todo mundo saía para construir obras com o projeto básico, com várias incertezas e definição das coisas na hora ali que você tinha que fazer no campo, para uma antecipação.
O que acontece é que se você continua pensando com o modelo tradicional, quer dizer, com esse modelo não enxuto, na hora que você vai construir sua obra no modelo matemático, no computador, a grande chance que você tem é de construir sua obra do mesmo jeito que você vinha construindo tradicionalmente. Quer dizer, com mais desperdícios, menos enxuta. Então, o que a gente tem colocado é que, pensa primeiro a sua estratégia de construir sua obra, seja ela com blocos, ou seja ela com um ponteiro de mouse numa tela de computador, pense Lean antes.
Então, desenvolva esses cinco princípios: qual que é o valor que eu devo entregar aqui? Que nível de qualidade que eu tenho que entregar? Com que velocidade eu tenho que entregar? Com que custo eu tenho que entregar? Tenha o seu primeiro valor em algumas vertentes.
Eu coloquei aqui qualidade, prazo e custo, mas podem ser outras. Usabilidade, funcionabilidade, experiência do usuário, N vertentes que podem definir o que é valor para o cliente que está comprando aquilo.
Depois, qual é o fluxo? O fluxo otimizado que eu tenho que fazer isso. E na hora que você construir seu fluxo, para você construir sua obra no BIM, pensa ela do fim para o começo. Porque você vai ter certeza que você está puxando, bota esse em ritmo.
A gente já falou do puxar, puxe na hora de construir. E procure a perfeição para atender esse valor. Esses cinco princípios estão conectados.
Então, o BIM te dá a chance, por exemplo, de antecipação de problemas. De você quebrar esses elementos menores, e visualizar a factibilidade deles. E principalmente conectar com lista de materiais, com um fluxo financeiro adequado, extrair dados para conectar com seu com seu software de ERP para balizar o seu fluxo financeiro, consumo de materiais, gestão de pessoas.
E aí a gente começa entrar numa questão de gestão de dados. O BIM é fantástico também para manter histórico, histórico de desenvolvimento, bibliotecas do que eu fiz e dos módulos, como é construído o processo que eu estabeleci para construir. Mais do que o produto em si, é como que a gente concebe o processo. O BIM é fantástico para visualizar, para o antecipar de problemas.
Quando você começa a conectar com softwares de gestão no campo e software de gestão empresarial, aquilo que você extrai do BIM, aquilo que você traçou e extraiu do BIM, você começa a fazer um trabalho de gestão de dados.
Lembrando que para ir para construção 4.0, existem alguns steps na indústria 4.0 até a decisão autônoma, em que sistemas para decidem como é que você corrigir o seu processo, você tem um caminho e eu seguir. O BIM dá uma boa base para começar e ir para esse lado.
Para ir para a construção 4.0 você não precisa começar só pelo BIM. Mas como no Brasil existe já essa lei, principalmente para obras públicas, de você ter que aplicar Bim agora em projetos, aproveite.
O medo é que da maneira como está colocado, tem alguns gaps de estruturação para que você defina como usar o BIM corretamente, o medo é que o BIM seja só um step comercial, sabe? ‘Eu tenho que fazer com BIM, mas eu não vou extrair o melhor do BIM para o meu processo’, aí é o modelo tradicional.
A gente quando conecta o Lean, a gente sempre fala: ‘Já que eu tenho que fazer, qual é o melhor valor que eu posso extrair desse modelo?’ Então aí conecta, o valor, como é que eu entrego isso no meu fluxo, como é que eu tenho isso em fluxo contínuo, como é que eu puxo isso e não gero estoque, não gero uma função burocrática, como é que eu uso isso e como é que eu extraio perfeição desse item.
Uma visão de futuro que a gente sempre fala é o seguinte: imagine você com pensamento Lean, enxuto, projetou sua obra no BIM, e depois você dá um óculos de realidade aumentada para o seu operador lá no campo, ele bota o óculos e ele enxerga o dia de trabalho dele ali, ele terminou o serviço dele, ele bota o óculos de novo, bate as fotos e sai um relatório de qualidade daquilo que ele fez, está certo, está errado, se tem pontos…
Então, essa é uma visão de futuro, que eu vejo que ela está até próxima de acontecer para algumas empresas que já estão encarando isso. A gente vê o pensamento Lean como base de tudo isso. É o que a gente sempre fala: ‘Não adianta você digitalizar as coisas se o seu processo não está bom’, porque se você digitalizar o seu processo ruim, você vai ter um processo ruim digital, que custa mais caro do que o feito na mão com caneta e papel, no máximo no Excel. É esse o cuidado que a gente fala.
Agora, você precisa ter Lean na empresa inteira para começar também a fazer a sua transformação digital e seu caminho também para a indústria 4.0 (são duas coisas diferentes, mas tem conexão)? Não!
Mas você pode escolher uma parte da sua empresa que seja o gargalo, por exemplo, então você analisou o fluxo da sua empresa, viu que ali é um galo e, normalmente, ferramentas digitais ajudam muito. Então, você identificou que é um galo, pensou Lean ali, começa por ela e depois você vai interligando.
Você não precisa ter Lean na empresa inteira, você só pensar Lean para você fazer. E na construção não é diferente.”
